张新斌在精细化管理劳动竞赛现场。

　　2017年12月28日，横穿四川省天府新区，连通简阳和蒲江的成都经济区环线高速公路建成通车；一天后，桂湘交界处的资兴高速公路“开门迎客”；一个月后，贵州省安紫高速公路开通，车流涌入。这3条高速公路有两个共同特点，其一，均由中国铁建投资集团有限公司采用BOT模式建设；其二，通车后都实现了管理机构标准化、管理扁平化、关系合同化、人员属地化、薪酬市场化、业务委托化（简称“六化”）。

　　张新斌，现任中国铁建投资集团有限公司公路运营事业部总经理，是中国铁建投资集团高速公路运营管理“六化”模式创新的设计师和执行者。

　　目前，张新斌在中国铁建投资集团的领导下，通过公路运营管理“六化”模式创新，实现了集团公司管理效益的提升。中国铁建投资集团已运营7条近600公里高速公路中，累计投入运营人员不到1500人，单公里人员数量约为国内平均水平的一半；单位里程运营成本54万元，远低于全国经营性高速公路平均水平。以中国铁建投资集团已运营的4条高速公路为例，管理模式改制后，管理人员由234名精简为150人，每年可节约人力成本2000余万元，按平均25年运营期估算，至少能节约管理费用5亿元。

　　越来越多采用PPP模式建设的高速公路建成通车，建设者也是经营者，成本账要算清楚。

　　张新斌踩在时代的鼓点上，站在国有企业深化改革的风口，大胆创新前行，为当前多元化发展的高速公路，探索出一套适应新发展理念的运营管理模式，为陆续开通的高速公路管理提供了规范化、标准化、专业化、可复制的管理模式。

　　向来不守旧 一直在创新

　　没有人为了创新而创新，有些难题，终要有人去解决，有些不足，终要有人去加强，企业的发展，需要有人不断去突破。

　　张新斌是个改革派，倒不是因为天生就具备了创新的基因，而是对工作负责的态度，让他不断探索最优的解决方案，把自己推到行业创新与改革的前沿。

　　2006年，陕西省交通建设集团公司（简称陕西交通集团）成立之初，要将其管辖片区下散乱分布于各市县的多条高速公路整合改编，张新斌有幸见证和亲历了这一改革历程。从中他不仅学到了高速公路运营管理的业务知识，还见识了矛盾集中爆发的过程。

　　高速公路整合改编的过程也是“去编制化”的过程。“这是摔了人家的铁饭碗，”张新斌这样形容。很多“老同志”带头到榆林反映情况，对整合工作提出众多意见。陕西交通集团的创建过程，任重道远。

　　此时的张新斌已深刻体会到高速公路运营管理模式要超前谋划，不仅要满足企业当前的盈利需求，还要适应行业发展的趋势。

　　管理是一门科学，也是一门艺术。张新斌意识到，行业的飞速发展不断对管理决策提出更高要求，于是他在工作之余攻读了香港公开大学的工商管理硕士，并拿到了学位。

　　学习的过程是自我反思和沉淀的过程，厚积才能薄发。

　　2007年，张新斌受集团公司委派，组建陕西交通集团二级公司陕西交通广告有限公司，走上了领导岗位。“没想到之前看似无用的经验都发挥了作用。”张新斌感慨说。

　　新官上任，张新斌就将西安绕城高速公路沿线广告牌分段、分类，并改变出售方式，由原来的固定价格改变为竞争性谈判，多家广告公司共同出价，择优出售。这些现在看来都是常规的措施，在当时的陕西省广告行业，掀起了不小的波澜。原来5万元的广告牌价格突破10万元，压缩了广告公司的利润空间，实现了国有资产的保值增值。

　　随后，张新斌调任陕西交通高速公路服务有限公司（简称陕西高速服务公司）总经理。在其任上，他坚持技术创新，成功取得2项公路交通工程专业承包资质，即交通安全设施工程分项资质，通信、监控、收费综合系统工程分项资质，奠定了陕西高速服务公司后期发展的坚实基础。

　　2011年，张新斌调任陕西交通延长石油有限公司董事长。此后的3年，张新斌管理企业的状态开始渐入佳境。他建立了高速公路管理信息化系统，实现了陕北、关中和陕南散乱分布的服务区远距离集中管理，让GPS、摄像头、加油机传感器数据讲述经营真相。“从规章制度的建立，到员工招聘和培训，再到业务开展和信息化建设，我都胸有成竹。”张新斌自信地说，关键在于快速进入角色，想到了马上就做。

　　从炼油厂到加油站是油品损耗的关键环节。“假如有人要作弊，停车10分钟，就能偷走1000元的汽油。”张新斌说，“我们给每一辆运油车装上GPS，停车5分钟，我可以理解成司机上厕所，超过5分钟，电话就直接打到司机手机上。”为了防止加油站将低标号汽油加注到高标号储油罐中谋求私利，张新斌坚持在油罐中加装传感器，实时监控油量和油品。

　　彼时，高速公路服务区的加油站管理普遍还是“吨管理”模式，而张新斌的加油站早已进行了精细化改造，实现了“升管理”。

　　机会总是青睐有准备的人。当上了企业掌门人的张新斌经过多年的企业管理历练和积累，骨子里改革创新的种子一直在萌动，并且这股韧劲在他任职的不同领导岗位上都有所体现。

　　“没有人为了创新而创新，有些难题，终要有人去解决，有些不足，终要有人去加强，企业的发展，需要有人不断去突破。”这是张新斌眼中的改革创新。

　　十年厚植只为华丽绽放

　　从2004年到2014年，张新斌经历了人生中不平凡的10年，先后4家单位，上下多个细分行业，但都紧紧围绕高速公路服务开展。埋下种子，静待花开。

　　2014年，中国铁建投资集团向张新斌伸来橄榄枝，张新斌也实现了职业生涯的重要一跳。

　　当时，中国铁建系统仅有两条已运营的高速公路，重庆渝蓉高速公路和山东济乐高速公路，并且这两条高速公路由集团多部门共同管理，没有明确的考核办法，也没有成型的运营管理模式。

　　大规模在建高速公路通车在即，建立专业化的运营管理团队提上了中国铁建投资集团领导班子的议事日程。集团公司决定成立公路运营管理部，要求迅速组建高效、专业的运营管理团队。而此时，公路运营管理部只有一个人——张新斌。

　　虽然抱负满腔，但这个光杆司令也时常面露苦色。在疲于处理繁杂的事务性工作之外，他用尽浑身解数招聘专业人才。

　　起初，集团期望成立一个四五个人的职能部门，管理超过400公里高速公路和300多亿元资产。多年的管理经验告诉张新斌，这个方案并不是最优解。

　　“如果集团层面的决策力量不够，就不得不建立各项目决策机构。不管项目大小，都要设立一正四副领导职务，再加上管理人员，光项目公司机关就能超过三四十人。”张新斌解释说，管理机构庞大，人员臃肿，管理费用居高不下。

　　高速公路PPP建设模式已成为高速公路建设的主要方式之一，而管理费用增加与PPP项目运营管理的目标相悖。

　　在不降低服务质量的前提下，建立轻便化的管理队伍，降低管理费用是高速公路运营管理行业的发展趋势。张新斌说：“对于PPP高速公路，建设单位也是运营管理单位，如何降本增效提高盈利能力考验着经营者的智慧。”

　　在中国铁建投资集团正确领导下，作为集团高速公路运营管理业务的最重要的执行者和推动者，张新斌开始着手运营管理新模式的设计。

　　中国铁建投资集团的高速公路项目分布于全国各地，其运营管理有别于张新斌原有的工作经验，新的工作要求让他不知从何处下手。

　　“不知道怎么做就出去学，看准了就着手干。” 在张新斌的带领下，迷茫中的运营管理团队，走进中交集团、中国中铁、招商公路以及各地方高速公路公司，与相关负责人探讨运营管理模式，并深入收费站、服务区、养护工区、路政执法队等工作一线，比较各种模式的利弊，从中发掘适合中国铁建投资集团以及行业发展的新路子。

　　一圈下来，身边的同事都累坏了，而张新斌却异常兴奋。

　　2017年5月22日，运营管理部改制为公路运营事业部，全面管理中国铁建投资集团公路运营板块业务，包括4条（段）已运营高速公路和3条（段）即将通车的高速公路，共计约600公里。

　　这是一个关键的时刻。因为还有7个月，这3条高速公路将通车运营。回想起11年前目睹整合改编高速公路项目时“砸人饭碗”的经历，张新斌发誓“新项目一定要用上新模式，不能再折腾”。留给他的时间不多了。

　　用成效来“说服”

　　“看到张总憔悴的脸，心里酸酸的。”公路运营事业部收费部员工孔磊说，他身上有股强大的力量，能举重若轻，化压力为动力。

　　进入事业部制阶段的中国铁建投资集团高速公路运营板块，实现了规模的壮大。在中国铁建投资集团领导的指导和推动下，张新斌带领23人组成的管理团队，设计了高速公路运营管理“六化”模式，为当前多元化发展的高速公路，探索出一套适应新发展理念的运营管理模式，为陆续开通的高速公路管理提供了一种规范化、标准化、专业化的可复制的管理模式。

　　实践证明，事业部在投资集团所属的已通车高速公路内推行“六化”管理模式，积极效果日益彰显。“机构标准化”按照“730312”进行人员配置，实现了事业部本级7个班子成员+部门30人组成专业运营管理团队，下属各运营公司精简机构及人员编制，形成3个班子成员+12个管理岗位的基本管理体制。

　　推行“六化”管理模式，对于运营公司的管理机构调整是最具有挑战性的。山东省德商高速公路和济鱼高速公路于2016年建成通车，机关管理人员近40人。按照“730312”的要求，40名管理人员要缩减到15人，正职变副职，副职变管理员，部分管理员将被调离或解聘。

　　“对已通车项目的管理模式改造，要动位子、少票子，是一项‘千夫所指’的工作。”张新斌无奈地说，有时候真的也不忍心，因为每个人背后都是一个家庭。

　　投诉、嘲讽甚至人身攻击接踵而来，张新斌的电话都被打爆了。“这些都是意料之内的事，想想肩负的责任，集团发展的宏伟蓝图，咬咬牙也要挺住。”张新斌感慨说。

　　张新斌不争不吵，他站在维护集团长远利益的角度、站在行业改革攻坚谋求健康发展的角度、站在个人职业规划的角度，用改革成效来说服质疑者和反对者。

　　“有些反对意见也不无道理，我们推行的模式也在不断完善，但绝不会因细枝末节否定整个改革方案。”张新斌态度坚定，让看似不可能实现的改革，一步步向前推进。

　　压力虽大，但没有向下传递。新的管理模式需要编制配套的工作指南和业务手册，在集团的支持和主导下，张新斌带领公路运营事业部创造性编制完成了《高速公路运营管理筹备工作指南》《业务手册》《精细化管理制度手册》等规章制度112项，为即将建成通车的高速公路运营管理工作提供了制度保障。

　　为了化解各项矛盾，推行新的管理模式，张新斌不是在出差，就是在出差的路上。2017年，张新斌有158天在出差，飞行57次，在云端翱翔156.2小时，去过16座城市，累计飞行89601公里，出行13万公里，相当于绕地球赤道3周半。

　　“看到张总憔悴的脸，心里酸酸的。”公路运营事业部收费部员工孔磊说，他身上有股强大的力量，能举重若轻，化压力为动力。坚韧和执著是张新斌的同事们对他的评价。

　　是首席专家也是大家长

　　“张新斌是一个有理想、有追求的人，加入他队伍的也都是同类人。”

　　去年年底，3条高速公路在一个月内建成通车，这在中国铁建系统是第一次，对于这个缺少运营管理经验的建筑业巨头来说是一个不小的挑战。

　　其中，安紫高速公路是最特殊的一条。

　　正常情况下，运营管理团队需要提前半年介入建设过程，开展制度建设、招聘、人员培训、机电设备调试、收费手续办理等工作。而安紫高速公路的准备过程只有3个月。

　　不过好在张新斌和他的团队已加班加点完成了《高速公路运营管理筹备工作指南》，指导建设期向运营期过度工作并行开展。即便如此，时间还是太紧张。

　　“家具怎么还没到？人都快到岗了，要蹲在地上办公吗？”张新斌在安紫高速公路办公区装修施工现场，看到办公家具仍没到位，对负责同志发了火。张新斌要求的办公家具是定制的纯实木家具，与涂料和地砖一样，要环保。“时间紧，没时间晾晒，材料不能有味道。”张新斌说。

　　“他像一个大家长，关心着我们的生活和成长。”孔磊说。高速公路服务工作对收费员等高速公路从业人员的工作技能要求比较单一，一旦他们的工作发生变化，可能与社会需求脱节。张新斌在制度设计时考虑了对员工多样化技能的培训，设立内训师，通过道德讲堂，让身边人讲身边事，让铁兵文化、学员文化、家园文化深入人心，形成独具中国铁建特色的思想品质和理想信念。用心打造文化引领平台、员工发展平台、资产管理平台、资本运营平台，提升所有高速公路从业人员业务水平和职业素养，拓展他们的职业发展空间，提供实现人生价值的平台。

　　在运营管理业务上，张新斌是事业部的首席专家，在制定各项管理制度时，总是冲在最前面。“处理完各种业务后，张总扒几口饭就钻进了办公室，什么时候再出来，就不知道了。”运营管理事业部收费部部长冷斌介绍说。

　　“张新斌是一个有理想、有追求的人，加入他队伍的也都是同类人。”公路运营事业部人力资源部负责人臧继成说。

　　事业部副总经理胡建强曾是河北省最大服务区沧州服务区的经理，他说：“我们都知道改革很难、风险很大，但前景很好，冒这个险值得。”

　　“通过我们的努力，为高速公路管理行业蹚出一条创新发展之路，有什么比这样的成绩更让人自豪？”事业部党群部部长陈军曾是商界高速公路公司党委书记，他把那条路打造成了全国文明单位。

　　“改革就是向事物的本质不断接近的过程，这个过程必然会撼动既得利益，打破原有格局。在集团公司的正确领导和大力支持下，我们有信心将改革进行到底。”张新斌坚定地说。

　　图片由 中国铁建投资集团有限公司 提供